매출이 꺾이면 조직이 먼저 얼어붙습니다.

숫자를 올리라는 압박은 위에서 내려오는데, 정작 그 숫자를 만들어야 할 사람들은 눈치부터 보기 시작합니다. 이 장면을 한두 번이 아니라 열 번 넘게 겪어 본 분이 있습니다.

리라랩 원씽 인터뷰의 세 번째 손님, 김진영 멘토님입니다. 국내외 다국적 기업 열 곳 남짓을 거쳤고, 그중 상당수는 이른바 답이 안 나오는 회사였습니다. 한 회사에서 쭉 성장한 사람은 겪어 볼 일이 없는 자리에 주로 투입됐다는 뜻입니다. 멘토님은 스스로를 회생 전문가라고 소개합니다.

김진영 멘토님의 원씽, 감사패

이 인터뷰는 늘 같은 질문에서 출발합니다. 지금의 나를 만든 단 하나, 원씽을 가져와 달라는 것.

멘토님이 꺼낸 것은 기념패였습니다. 다만 회사가 재직 기념으로 주는 그 패가 아니라, 함께 일하던 직원들이 따로 만들어 준 패였습니다. 표면에는 직원들 이름이 빼곡하게 새겨져 있습니다. LG 시절에 받은 것이 하나, 식자재 사업본부를 맡았을 때 본부원 17명 일동 이름으로 받은 것이 하나.

질문을 받고 오래 고민했다고 합니다. 그러다 내가 아끼는 게 무엇일까를 되짚었을 때 남은 것이 이 패였습니다.

받은 상은 셀 수 없이 많은데도 이름이 적힌 패를 골라 온 이유를 묻자, 답은 곧바로 조직 이야기로 넘어갑니다.

직원이 회사를 다니는 이유는 세 가지뿐입니다

멘토님은 이렇게 말합니다.

첫째, 내가 발전하고 있는가.
둘째, 내가 그에 합당한 대우를 받고 있는가. 급여일 수도 있고 보상이나 인정일 수도 있습니다.
셋째, 나와 함께 일하는 사람들이 마음에 드는가.

요즘 젊은 구성원들은 대체로 두 번째와 세 번째로 움직인다고 멘토님은 봅니다. 그런데 본인은 재직 기간 내내 첫 번째에 무게를 실었다고 말합니다. 직원이 나는 지금 발전하고 있다고 답할 수 있게 만드는 것. 이름이 새겨진 패가 멘토님 책상에 여러 개 남은 이유가 여기 있는 셈입니다.

이 관점이 어디서 왔는지도 이야기가 나옵니다. P&G에서 해외 파견 기회가 왔을 때였습니다. 잘 쓰던 직원이 빠져나가는 것은 매니저 입장에서는 손해입니다. 그런데 그 매니저는 파견 대상자 명단에 멘토님을 올리고 인터뷰에 동의했습니다.

이유는 평가 기준에 있었습니다. 매니저의 성과를 재는 축이 두 개인데, 하나는 비즈니스를 얼마나 키웠느냐이고 다른 하나는 조직을 얼마나 키웠느냐입니다. 그리고 이 둘의 비중이 5 대 5였습니다.

비즈니스에서 실패했어도 조직을 성공시켰으면, 그 사람은 좋은 성과를 받을 수 있는 겁니다.

150년 넘게 존경받는 회사로 남은 이유를 그 자리에서 확인했다고 멘토님은 말합니다. 직원의 발전이 곧 나의 발전이라는 믿음이 시작된 지점이기도 합니다.

매출이 멈췄다면, 성장 축부터 구분해야 합니다

이야기는 자연스럽게 숫자로 넘어갑니다. 멘토님은 답을 하기 전에 업종부터 나누자고 합니다.

식당이나 프랜차이즈는 결국 맛, 분위기, 서비스에서 성장이 나옵니다. 제조는 매출과 이익은 올리고 원가와 재고는 최소화하는 싸움입니다. 유통은 두 가지로 압축됩니다. 상품과 채널. 상품 가짓수를 늘리거나 신제품을 내면 매출이 오르고, 거래처를 다섯 곳에서 여섯 곳으로 늘리면 또 오릅니다. 멘토님의 표현으로는 아주 간단한 일입니다.

콘아그라 한국 사업을 맡았을 때 부딪힌 한계도 정확히 이 두 가지였습니다. 제품과 채널.

당시 국내 판매를 대행하던 대리점은 설탕을 주력으로 하는 회사라 B2B에는 강했지만 B2C는 하고 싶어 하면서도 잘하지 못했습니다. 게다가 매출에는 기여하지 못하면서 가짓수만 채우는 재고가 쌓여 있었고, 그 재고 때문에 신규 제품을 넣지 못하는 상황이 반복됐습니다.

멘토님은 제품을 수익 기여도와 성장 가능성 기준으로 갈랐습니다. 그리고 상대가 대기업이었던 만큼 긴 설득 끝에 B2C 독점권을 따로 떼어 리테일 망을 분리했습니다. 새로 열린 그 통로에 올린 것이 전자레인지용 팝콘이었고, 국내에서는 처음이었습니다. 성과는 빠르게 나왔습니다.

정체됐다고 느낄 때, 먼저 볼 것은 방법이 아니라 고객입니다

매출이 멈춘 회사가 무엇부터 점검해야 하냐는 질문에, 멘토님은 변수를 통제 가능한 것과 불가능한 것으로 나누는 데서 시작합니다.

트렌드는 통제할 수 없습니다. 흐름이 가고 있는데 내가 뭔가 할 수 있다고 착각하고 그 트렌드에 맞서는 것이 흔한 실수라고 멘토님은 말합니다. 현명한 경영자는 통제 가능한 영역을 넓히는 사람이지, 못 바꿀 것과 싸우는 사람이 아니라는 겁니다.

그럼 통제 가능한 쪽에서 무엇을 하느냐. 기본으로 돌아가는 일입니다.

가장 중요한 건 나를 돌아보는 겁니다. 고객이 어디서 만족하고 어디서 만족하지 않는지를 찾는 것이, 방법을 찾는 것보다 먼저입니다.

지금 잘되고 있는 것이 왜 잘되는지, 고객이 그것을 왜 인정해 주는지 설명할 수 있어야 합니다. 그리고 당연히 되고 있을 거라 믿었던 것들이 실제로 그렇게 되고 있는지 확인하는 일. 길을 잃었을 때 제일 먼저 할 일은 그거라고 멘토님은 강조합니다.

외부 전문가의 값어치는 정답을 들고 오는 데 있지 않습니다

이 대목에서 멘토님은 컨설팅에 관한 솔직한 이야기를 꺼냅니다.

회사가 잘 굴러가면 밖에서 사람을 부를 이유가 없습니다. 그러니 외부 인력이 들어가는 회사는 대개 어려움을 겪고 있는 회사입니다. 그런데 그렇게 불려 온 컨설턴트들이 처음부터 답을 아는 것은 아닙니다. 멘토님은 야구에 빗댑니다.

해설자만 모아 놓은 야구팀이 세상에서 가장 센 팀이 될까요. 인코스로 빠지네요, 당겨 쳐야죠, 밀어 쳐야죠. 결과를 놓고 하는 말은 누구나 할 수 있습니다.

그럼에도 외부의 눈이 필요한 이유는 따로 있습니다. 그들이 하는 일은 끝없이 인터뷰하고 왜를 묻는 것이고, 그 질문들을 모으면 결국 답이 나옵니다. 답을 준 사람은 조직 안에 있던 사람들입니다. 밖에서 온 사람은 그 답을 꺼내고 정리해 실행 가능한 형태로 바꿔 놓는 역할을 합니다. 안에 있으면 말도 못 하는 현실이 있기 때문입니다.

해외 진출 조언도 같은 결이었습니다. K푸드가 밖에서 통하는 지금 무엇을 조심해야 하냐는 질문에, 멘토님의 답은 하나였습니다. 제대로 된 파트너를 찾는 것. 마스터 프랜차이즈 계약을 제대로 맺지 못했거나, 맺었어도 그쪽이 우리 브랜드를 중요하게 취급하지 않으면 결국 무너진다는 겁니다. 한때 성공했다가 끝에 가서 접은 사례들이 대부분 여기서 갈렸다고 멘토님은 봅니다.

리더십은 세 단어에서 끝납니다

마지막으로 조직을 운영하는 분들에게 한마디를 부탁하자, 멘토님은 세 단어를 꺼냈습니다.

비전을 주고 있는가.
에너지를 주고 있는가.
그것을 실제로 가능하게 만들어 주고 있는가.

앞의 두 개만 있고 세 번째가 없으면 구호로 끝납니다. 특히 비전을 강조합니다. 직원이 이 회사를 왜 다니는지 스스로 설명하지 못하는데 충성심을 요구할 수는 없다는 이야기였습니다.

멘토님이 인터뷰 내내 반복한 것은 결국 하나였습니다. 사람이 자라야 숫자가 자란다는 것.

원씽으로 기념패를 꺼낸 이유도 그래서였습니다. 회사가 준 상패는 멘토님의 성과를 증명하지만, 직원들이 이름을 새겨 만든 패는 멘토님이 무엇에 무게를 뒀는지를 증명합니다.

경험을 구조로 바꾸는 일

리라랩이 하는 일은 결국 연결입니다.
기업이 지금 어느 단계에서 막혀 있는지 진단하고, 그 문제를 이미 통과해 본 전문가와 이어드리는 것입니다.

매출이 멈춘 이유를 안에서 찾기 어렵거나, 조직이 굳어 가는 것이 보이는데 손을 어디부터 대야 할지 모르겠다면 밖에서 같은 상황을 여러 번 정리해 본 분의 눈이 필요합니다. 정답을 들고 오는 사람이 아니라, 우리 조직 안에 흩어져 있는 답을 꺼내 줄 사람 말입니다.

열 곳 남짓의 회사를 다시 세워 본 경험,
유통의 상품과 채널을 동시에 바꿔 본 경험,
사람을 키워 숫자를 만들어 본 경험.

이런 것들은 검색으로 찾아지지 않습니다.